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    中国企业培训讲师

    互联网转型顾问何万斌怎么样

     
    讲师:何万斌 浏览次数:526
     近日,著名互联网专家,资深战略执行顾问何万斌老师,针对战略的本质以及互联网+背景下企业的战略逻辑,回答了相关提问。据悉,何万斌老师是包括新零售、互联网+、互联网思维等在内的互联网变革领域以及企业战略执行领域的权威专家。今年起,他将以个人品牌为支撑,以开放合作的模式,围绕往高端做培训、往深度做顾问、往

    近日,著名互联网专家,资深战略执行顾问何万斌老师,针对战略的本质以及互联网+背景下企业的战略逻辑,回答了相关提问。据悉,何万斌老师是包括新零售、互联网+、互联网思维等在内的互联网变革领域以及企业战略执行领域的权威专家。今年起,他将以个人品牌为支撑,以开放合作的模式,围绕往高端做培训、往深度做顾问、往顶端做咨询,往头部做资本等业务,构建一个开创性模式的管理智业服务的生态系统。以下是他以个人为例,对互联网+战略相关问题既深度又精彩的回答。

    问:什么是战略的本质?

    答:事关全局的、长远的、根本性的问题,都属于战略的范畴。战略不是孤立的,所以谈战略的本质,往下要谈执行,往上要谈理想。什么叫战略?什么叫执行?什么叫理想?战略,就是做正确的事情。执行,就是把事情做正确。理想,则是我们的终极目标或者方向。如果说理想在云端的话,执行就是在地上,而战略就是给执行插上翅膀,让我们从地上到达云端。执行一定是立足现实的。而理想一定是超越现实的。战略的根本价值,就是化解理想和现实的冲突。换句话说,战略正不正确的标准,就在于你最终是否有效的化解了理想和现实的冲突问题。

    如何化解这种冲突呢?做战略,不是先确定愿景(理想)、再分成几大关键步骤、再找到实现最近步骤的路径、然后再高效执行并不断优化调整。因为这样的流程,在今天这样外部环境瞬息万变的背景下,尤其是互联网的背景下,多数是无效的。

    为什么无效?因为工业化的核心逻辑和互联网的核心逻辑是相反的。工业化的核心逻辑是“控制”,所有过去的管理理论、管理模式、企业实践,几乎都是围绕着“控制”二字展开的。为什么工业化可以控制呢?工业化的核心是大规模制造、大规模传播、大规模销售,所有这些“大”的背后,都有一个共同的核心:规模效应。因此,工业化本质上是企业主权,生产是企业主导,传播是企业主导,销售也是企业主导。

    但互联网的核心逻辑是“失控”。以腾讯为例,QQ发布之前,公司预留了200个员工号,当时觉得足以满足未来十年、八年团队增长的需求了。当时还计划用5年时间突破1万人在线。实际结果是,因为网民热捧,用户增长速度之快,完全超出了所有人的想象。在当年11月份注册用户数就达到了100万,5年后注册用户数超过了2个亿。为什么会失控?互联网背景下,本质上是用户主权,传播是用户主导的、购买是用户主导的,而生产最终也会是以用户主导的。

    今天,在互联网的背景下,工业化的“控制”逻辑开始失效,取而代之的是“失控”逻辑。而在互联网+的背景下,则是互联网的失控逻辑和工业化的控制逻辑两者的融合。但无论是哪种背景,战略的核心逻辑都不再是“强化控制”,而是“因势利导”。

    战略的本质,就是将理想和执行有效打通。执行一定要立足现实,而理想则一定是超越现实的。因此,在互联网的背景下,最好的战略,不再是对结果实现了最强的控制,而是让执行的每一步都不浪费,让每一个动作都是在为理想的实现添砖加瓦;并且,还能让理想不成为执行的负担,而是为执行实实在在的赋能。

    问:您一贯强调知行合一并且身体力行,那请问您个人的战略是什么呢?

    答:熟悉我的朋友们都知道,我的理想是坚决要做成一家世界级的伟大的公司。什么叫世界级的伟大的公司呢?如果放在今天,就相当于是华为、阿里、腾讯或者苹果、微软、谷歌这样的公司。那么,我的现实是什么呢?虽说是一个在互联网变革、企业战略执行领域处于领先位置的的新锐管理学者,但从创业角度而言,哪怕我已经是一家百亿级上市公司的创始人,这样的理想都是遥不可及的,更何况我还只是一个站在创业起跑线上的小兵呢?!

    所以,我面临的现实和理想的冲突,估计比所有人、所有的企业都要大。正因为如此,我如何通过对自身战略的构建,来尝试化解现实和理想的冲突,这对广大企业做深层次的战略的探索,是有价值的。

    我面临的实际情况是:我既不能脱离我的管理学者的身份,又要随时能脱离管理学者的身份。之所以要随时能脱离管理学者的身份,是因为一旦发现诸如滴滴、摩拜那样能在3~5年的时间里面就能成就十亿甚至百亿美金公司的机会时,我要能够在半年内甚至3个月内就可以全力扑上去。之所以现在不能脱离我的管理学者身份,是因为这是我眼下的安身立命之本,我要靠这个吃饭。而且,类似滴滴那样的创业机会出现之前,我必须还要确保我们的创业能量始终是处于一种持续快速累积的状态。

    作为一名管理学者,要保持创业方向选择上的高度灵活性,就意味着我要选择打造个人品牌为主的“轻模式”,而不是打造公司品牌为主的“重模式”(当然,如果有好的合作者,我可以以董事长+小股东身份,参与做一家管理智业机构)。

    当我选择打造个人品牌时,我的核心能力是什么呢?个人品牌的打造,无非两个方向,要么广度,要么深度。什么叫广度?就是像吴晓波、郎咸平、罗振宇、罗永浩那样拥有广泛的知名度,成为大众名人。什么叫深度?就是像陈春花、王明夫、彭剑锋、王璞那样的拥有深厚的专业度,成为小众高人。目前来看,我并不具备做广度的基因和条件。幸运的是,我恰恰具备做深度的基础和优势。

    往深度方向打造个人品牌,就需要坚持和强化高端定位。所以,做培训,我坚持只做高端培训,比如内训课,我只做10亿规模以上企业的高管层培训,而且需要以公司名义或者董事长、总裁名义邀请,同时税后课酬单天(6小时)是6万元起。做咨询,我坚持只做顶端咨询,只和国内或国际一线咨询公司前十大合伙人(或者业内公认的咨询大咖)合作。只做万亿行业前三名(或者规模200亿以上)企业的战略层面的咨询项目。同时,我还提供深度顾问服务,常规业务型企业需规模十亿以上,创新业务型企业需有百亿潜力。另外,还会在适当时机做一支创投基金,也就是做资本。

    总结一下,战略是什么呢?就是在互联网变革(新零售、互联网+等)以及企业战略执行两大领域,以个人品牌为中心,往深度做专业,往高度做客户,来提供相应的培训、咨询、顾问、资本服务。

    问:这个战略巧妙在什么地方呢?

    答:一个最好的战略,应该满足两个条件:1、你的每一个动作,既在解决现实问题,又在解决理想问题。2、你的每一个动作,既解决相应业务问题,又解决相关业务问题。举例说明:比如参与做一个管理咨询项目,既可以眼下产生收益,客户又可以成为潜在的创投或创业出资人。同时,积累了做咨询项目的经验,这个经验不仅有助于做下一个咨询项目,而且还有助于开展顾问和培训业务。又比如做了一个创新型业务企业的顾问,既可以眼下产生收益,客户又可以成为未来的投资标的甚至创业载体。同时,过程中积累的对创新业务的深入感知,既有助于服务新的顾问客户,又可以成为培训和咨询的素材。而且,做的所有的业务,都是可以强化我在互联网变革领域或者企业战略执行领域的认知。

    那么,这个战略会导向什么地方呢?控股经营三家上市公司、既做咨询又做资本还做商学的和君集团以及王明夫先生是管理智业领域的榜样和标杆。但是很显然,成为第二个和君既不现实也不明智。如果做“小和君”的话,这样的战略选择,体现不出战略家的水平,也不符合让创业能量持续快速累积这一标准。那怎么办呢?既然和君的方向是做大做重做强。我们呢?做小做轻做高就可以了。选择“轻模式”打造个人品牌,就是做小做轻。做小做轻,即是从现实出发的选择,也保证了创业方向选择上的灵活性。那什么叫做高呢?和君是一个综合性的咨询公司,1500余名合伙人,每年有成百上千个咨询项目,涉及各个企业的各个层面,但我只参与领袖公司的战略层面的咨询项目,这个叫做高。又比如,和君管理的基金规模过百亿,那我做的基金可能总共只有5个出资人不到1个亿的规模,但是每个出资人都是领袖级企业或企业家,这个叫做高。另外,如果做投资基金,那就不只是参照和君,还要考虑我们在整个基金江湖中的独特性。比如以早期的创投基金圈为例,试图和IDG、顺为资本、真格基金、金沙江创投、晨兴资本这样的一线基金并肩,那就是一场旷日持久的战争,在战略上并不明智。如果做一支在他们之下的小基金,并没有多大的战略上的价值。因此,我们这支基金的独特性在哪里呢?首先,最重要的一点是,我们坚决只找领袖企业和领袖企业家做我们的出资人,也就是说我们只做头部资本。其次,我们只投不超过10家企业而且原则上都要是我顾问服务过的;并且,创业者倾向于偏草根类型,因为更接地气并且可形成互补。再次,被投企业原则上都要具备未来成为我们自身的创业平台的可能性。

    当然,我们与咨询培训顾问公司,比如和君集团或者说和君的某个明星团队,一定是合作关系而非竞争关系。我们不会做一家咨询公司,我们会选择与一线的咨询公司合作;我们不做培训公司,我们会选择与一线的培训公司合作。我们甚至也不会去做独立的基金公司,我们可能会在著名基金品牌下做一支具备高度独立性的小基金,当然,虽然是小基金,但我们要选择头部资本。因此,我们和别的基金公司也主要是合作关系而非竞争关系。

    之后,再考虑从被投企业中选择一家作为我们创业的载体,从而实现我从管理学者到创业者的自然过渡。当然,在此之前的几乎任何时候,我们都可以保持方向选择上的灵活性。一旦发现并确认有更好的机会,我都可以在较短的时间内全力投入进去。

    这样一个战略,有点像骑在一个飞轮上,你所有的努力都可以汇聚起推动飞轮往前走的能量,从而让飞轮朝着理想的方向越转越快。而且,过程中还随时可以带着汇聚起来的能量跳到另外一个飞轮上去。这相当于就是一个“战略飞轮”。

    当然,任何既定战略,在坚决执行的同时还要保持警醒。因为任何人都无法保证自己坚信不疑的东西一定是对的,所以要始终保持对真理和规律的敬畏。

    问:期望我的这个问题没有冒犯到您,虽说“梦想还是要有的,万一实现了呢?!”,但您说的要做一家世界级的伟大公司的理想,实在是太虚无缥缈了,说实话,如果不是了解您的过往经历以及思想逻辑,怎么都觉得这有点像传销骗子用来忽悠人的口号。这真的是您的理想吗?您真的相信它能实现吗?

    答:感谢你的这个问题,这一次我很乐意回应。首先我想说明的是,所有的未来,一定是存有不确定性的,这不是信心问题,这是基本的科学常识。因为,我们连自己下个月要坐的航班,都没法保证一定就可以安全着陆,那我们怎么能保证二三十年后一定会怎么样呢?!

    但未来绝非不可知的,就像成功,一定有运气和机遇这样偶然性的因素在里面,但是,长期来看一定是有必然性的。而且,只要周期足够长,必然性就肯定会远大于偶然性。

    今天那些世界级的伟大的公司,无论是苹果、谷歌、微软,还是华为、阿里、腾讯,他们确实是强大到让人觉得不可思议。但是,如果我们站在20年、30年之后的世界去看呢?在那个时代,一定有同样伟大的公司,他们在今天是默默无闻的,甚至于压根就还没有成立。从这个层面上而言,我们肯定是有成就世界级的伟大的公司的机会的。当然,我们要服务的那些已经有几十亿几百亿规模的企业,更是有这样的机会。

    当然,如何把机会变成现实呢?首先,一定要对理想有坚定的信念,关键是要足够坚韧。其次,一定要具备顶尖的战略思维,要切实的发现成就一家世界级的伟大的公司的战略机会。

    以手机行业为例,为什么雷军的小米手机会被华为、OPPO、VIVO超越?为什么罗永浩的锤子手机还在生死线上挣扎?因为雷军是用新的互联网模式做旧的手机行业。当互联网模式被别人拷贝过去之后,拼的就是怎么做手机或者说做制造业了。在别人沉淀了几十年的老本行里面,你作为一个只有几年沉淀的没有颠覆性新招的公司,你怎么玩的过人家?!罗永浩的个人品牌做的是很好,但是你用不新的互联网模式做一个旧的手机行业时,再强大的个人品牌都是小儿科,你怎么玩的过人家?!

    这给我们什么启示呢?当你想做一个世界级的伟大的公司的时候,根本的思路就是,你一定要做全新的事情,而且最好是用全新的模式,否则,绝无可能。

    全新的事情是什么?我有比较深入的思考和一定的探索,只是现在还不到公开说的时机。但有一点是肯定的,今天巨头们在谈的,比如大数据、比如人工智能,那一定不是全新的事情。

    当然,全新的事情也许还没有出现,或者说只是刚刚在萌芽。如果我们坐等的话,哪天出现了或者成气候了,那个机会可能就不属于我们了。所以,我们要做的事情,一方面是积极去做探索和布局。更重要的另一方面,是保持自身在方向选择上的灵活性的同时,创业的能量一定要持续快速的累积。就像小米的成功,互联网模式的功劳只占20%,80%还是要归功于雷军之前几十年的积累。

    如何在保证方向选择上的灵活性的同时,创业能量还可以持续快速的累积呢?好的执行是基础,好的战略是前提。我们基于个人品牌的综合性的高端管理智业服务,以及加上接下来的头部资本业务,相信就是一个好的战略。



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    何万斌
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